A pour objectif d'apporter des ressources de l'Union en vue de rendre les microfinancements plus aisément accessibles et disponibles pour les personnes ayant perdu leur emploi ou exposées à un risque de perdre leur emploi ou qui éprouvent des difficultés à entrer ou à retourner sur le marché du travail; pour les personnes exposées à un risque d'exclusion sociale ou les personnes vulnérables qui se trouvent dans une situation défavorable en ce qui concerne l'accès au marché du crédit traditionnel et qui souhaitent créer ou développer leur propre microentreprise, y compris une activité indépendante; et pour les microentreprises en général et celles qui emploient ces groupes de personnes.
INTRODUCTION INTEREST RATES IN MICROFINANCE FOUR APPROACHES TO DETERMINE FAIR INTEREST RATES CONCLUSION
Le présent article s'attarde sur le défi suivant : où trouver le financement nécessaire à l'offre de services de microcrédit à 50 millions de personnes supplémentaires, vers qui se tourner, quel devrait être le rôle du secteur bancaire au Sud et au Nord, quelles conditions devraient être appliquées, comment considérer les investisseurs privés, etc. ? Pour simplifier, notre intérêt principal ne sera pas de se demander comment mobiliser les dix milliards, mais pour l'instant les premier et deuxième milliards.
Il existe une littérature abondante en matière de performance sociale (1), on parle également tantôt d'« audit social », tantôt de « scoring social », ou d'« indicateurs de performance ». Parfois on évoque également l’« étude de l'impact social de l'action », étude qui doit alors, d'un point de vue méthodologique, permettre une comparaison entre la manière dont la situation évolue dans le temps pour les personnes bénéficiaires du service, d’une part, et pour les personnes n'ayant pas pu bénéficier du dispositif, d’autre part.
Notre propos n'est pas ici d'exposer de manière académique les différentes approches de « performance sociale », mais de fournir au lecteur une présentation claire et faisant largement l'unanimité auprès des principaux acteurs internationaux préoccupés par cette thématique. Nous pensons ici à la Social Performance Task Force (2) ainsi qu'à CERISE (3), qui regroupent tous deux un nombre significatif de parties prenantes déterminées à définir, diffuser et promouvoir l'usage des outils de reporting de performance sociale tels qu'ils les ont développés et testés auprès de nombreuses institutions.
Selon la Social Performance Task Force (SPTF) donc, qui peut être considérée, au niveau mondial, comme la principale organisation de coordination des efforts de recherche à ce sujet dans le secteur de la microfinance, « la performance sociale est la mise en pratique efficace de la mission sociale d’une institution en accord avec des valeurs sociales acceptées ». La performance sociale fait référence à la mise en œuvre de la responsabilité sociale et de l’engagement social d’une organisation et est à la fois relatif (concrétisation de la mission spécifique de l’institution) et générique (contribution à la promotion de valeurs sociales reconnues par tous) (4).
« Mission sociale » et « valeurs sociales » sont tous deux des concepts relatifs. Buts, objectifs ou idéaux, ces concepts permettent aux individus ou aux institutions de se situer, de juger de leurs actes ou d'être jugés. Toutefois, pour sortir de cette indétermination, la SPTF a récemment défini ce qu’elle entend par « valeurs sociales acceptées » dans le secteur de la microfinance.
Comme dirait Brian Trelsad (Acumen Fund), « Nous souhaitons que nos investissements soutiennent les initiatives les plus efficaces pour résoudre les problèmes, pas celles qui racontent les plus belles histoires » (5).
À elle seule, cette formule résume bien l'esprit qui anime les promoteurs d'une formalisation de la performance sociale. À ce jour, il est communément admis, tant dans le chef d'investisseurs que de donateurs, que l'investissement dans la microfinance ne produit pas automatiquement une plus-value sociale. Afin qu'ils puissent s'assurer que les investissements débouchent bien sur une telle plus-value, il est indispensable de disposer d'informations objectives, pertinentes et fiables pour en étayer le bien-fondé et la qualité.
Parmi les retombées positives de la mesure de la performance sociale, on citera notamment le fait de :
Afin de rendre concret ce qui jusqu'ici est resté de l'ordre du concept, nous allons à présent illustrer comment chacune des dimensions de la performance sociale peut donner lieu à la collecte de données objectives et tangibles. Ces dernières sont extraites d'un outil (6) disponible en ligne, développé et déjà utilisé par de nombreux opérateurs de microfinance.
La sélection présentée ci-après se veut avant tout illustrative :
Dimension 1 – Mission
Mission et objectifs sociaux : en plus de l'énoncé de la mission, il est demandé de spécifier le niveau de pauvreté du public visé par l'IMF (niveau de revenu), de sélectionner les publics prioritaires de l'IMF dans une liste (minorités, jeunes, femmes, ruraux...), de préciser la taille des structures soutenues (micro/petite/moyenne/grande entreprise) et les objectifs sociaux poursuivis (réduction de la pauvreté, création d'emploi, accès à la santé...).
Si des services non financiers existent, seront stipulés le nombre et le type de bénéficiaires par service proposé ; le type et le nombre d'emplois créés, en équivalent temps plein. La fréquentation scolaire des enfants est aussi étudiée en détail pour les IMF de certains pays.
Gouvernance : il est demandé de spécifier les responsabilités et les conditions de service des administrateurs. Sont-elles réglementées? Quelle est la composition du conseil d'administration (représentants : ONG, gouvernement, financiers, communautés locales...)? Les bénéficiaires des services sont-ils représentés? Si oui, comment ? Qu’est-ce qui est mis en oeuvre pour former les administrateurs à la gestion de la performance sociale ?
Portée géographique : description de la distribution géographique de la clientèle (zone rurale ou urbaine / zone non servie par autre IMF ou banques /...).
Accessibilité pour les femmes / pour les groupes cibles : nombre et part des clientes (autre groupe cible) pour des prêts individuels ou des prêts en groupe sur l'offre totale.
Dimension 2 - Stratégies et systèmes
Gamme des services proposés (financiers et non financiers) : description par type de produits financiers (crédit, épargne, assurance, paiements et transactions...) et non financiers (services d'entreprises, éducation des adultes, services de santé, émancipation des femmes...).
Formation du personnel à la performance sociale et évaluation : quels sont les membres du personnel qui sont concernés par ce type de formation ? Quelle formation reçoivent-ils ? Afin de réduire quel type de difficultés? Comment les objectifs sont-ils atteints ? En quoi le personnel est-il incité à améliorer la performance?
Étude de marché de la clientèle : description des stratégies mises en place pour connaître les besoins des clients et des clients potentiels et description de la fréquence à laquelle ces stratégies sont appliquées.
Mesure de la fidélité de la clientèle et du taux de perte : évolution du nombre net de clients, entrants et sortants. Vérification de l’existence d'une collecte de feedback sur les clients sortants. Ou sur des évènements qui expliqueraient des départs.
Évaluation de la pauvreté : la pauvreté est-elle estimée ? Choix de l'approche et critère (seuil de pauvreté / autre référence...)? Y a-t-il un suivi de la situation des clients ? Si oui, de quel type ?
Dimension 3 – Politique et conformité
Responsabilité sociale envers les clients : sélection, parmi des listes prédéfinies, des actions mises en place pour limiter le surendettement des clients, mettre à disposition des informations transparentes (prix...), recouvrer les créances de manière appropriée, résoudre les relations litigieuses, protéger les données sensibles...
Coût des services aux clients : comment le taux d'intérêt est-il formulé? Quel est le TAEG ? L'IMF connaît-elle l'endettement crédit global de ses clients ?...
Responsabilité sociale envers le personnel : sélection dans une liste des pratiques de gestion du personnel en faveur de la transparence, de l'égalité... Description des politiques mises en oeuvre en matière de personnel (mobilité, maternité, égalité des chances...). Description de la méthode utilisée pour connaître la satisfaction du personnel. Données relatives au taux de rotation...
Responsabilité sociale envers la communauté : existe-t-il une telle responsabilité ? Formelle / informelle ? Quels éléments (à choisir dans une liste) y sont inclus ? Brève description du dispositif.
Responsabilité sociale envers l'environnement : existe-t-il une telle responsabilité ? Formelle / informelle ? Quels éléments (à choisir dans une liste) y sont inclus ? Brève description du dispositif, que ce soit pour les mesures destinées aux clients ou celles liées à la gestion même de l'IMF.
Tel qu'il a été conçu, le rapport de performance sociale présenté est intéressant à plus d'un titre. Si l'on se place du point de vue de l'institution de microcrédit, on soulignera les qualités suivantes :
Pratique et opérationnel
Mis en oeuvre par l'IMF
Critères objectivés
Cette approche n'est toutefois pas la panacée. Il est donc utile de garder à l'esprit ce que cet outil ne permet pas, à savoir principalement :
Il nous paraît évident qu'une professionnalisation et amélioration de la mesure de la performance sociale des institutions de microfinance (IMF) constitue une bonne pratique.
Les bénéfices d'une telle évolution se feront sentir tant au niveau des investisseurs, des clients, des travailleurs du secteur et des pouvoirs publics... que de l'IMF elle-même. En revanche, il nous paraît également réaliste – nous ne voulons pas tomber dans l'angélisme – que cette évolution rencontre des résistances et soulève des craintes dans le chef des opérateurs de terrain.
Afin de mieux comprendre la perception du secteur sur cet outil et de tirer des enseignements en matière d'opportunité et/ou de résistance quant à leur mise en place, nous mettons en oeuvre une enquête auprès d'une vingtaine d'opérateurs européens. Les résultats de cette enquête feront l'objet d'une future analyse, dans le courant du premier trimestre de 2010.
Olivier Jérusalmy
décembre 2009
1. Voir notre sélection bibliographique en fin d'article
2. http://www.sptf.info/
3. http://www.cerise-microfinance.org/spip.php?page=sommaire&id_rubrique=1
4.Audran (2009)
5.Traduction libre de la citation anglaise suivante « We want our investments to go to the best problem solvers, not the best storytellers ».
6. http://www.themix.org/standards/sp-reports
Adele Atkinson (2008) Evidence of Impact: An overview of financial education evaluations, prepared by the Personal Finance Research Centre - University of Bristol for the Financial Services Authority
Jérôme Audran, (2009) Définition des concepts de responsabilité, performance, plus-value et transparence sociales en microfinance, BIM n°10 http://microfinancement.cirad.fr/fr/news/bim/Bim-2009/BIM-09-02-10.pdf
Mary Clark, Rolf Sartorius, (2004) Monitoring & Evaluation: Some Tools, Methods & Approaches, The World bank - Operations Evaluation Department – Knoledge programs and Evaluation Capacity development group, Washington
Dean Karlan, Nathanael Goldberg, (2007) Impact Evaluation for Microfinance: review of Methodological Issues, The World Bank – Poverty Reduction and Economic Management « Doing Impact Evaluation » n°7, November, Washington
Portail Microfinance (2008), Impact et performances sociales – dossiers thématiques, version web - http://www.lamicrofinance.org/resource_centers/impactperf/
Imp-Act Consortium, (2008), Putting the 'social' into performance management: State of practice, November - http://www2.ids.ac.uk/impact/
The Rockefeller Foundation, The Goldman Sachs Foundation, (2003) Social Impact Assessment A Discussion Among Grantmakers, March 36, NewYork City
European Microfinance Platform (2008) The role of Investors in Promoting Social Performance in Microfinance, European Dialogue n°1, June
Impact evaluations can be used either to estimate the impact of an entire program or to evaluate the effect of a new product or policy. In either case, the fundamental evaluation question is the same: "How are the lives of the participants different relative to how they would have been had the program, product, service, or policy not been implemented?" The first part of that question, how are the lives of the participants different, is the easy part. The second part, however, is not. It requires measuring the counterfactual, how their lives would have been had the policy not been implemented. This is the evaluation challenge. One critical difference between a reliable and unreliable evaluation is how well the design allows the researcher to measure this counterfactual.