Table of Contents
Overview of the Guidance included in this Document for the Financial Services Sector Sector
Preface
Sustainable Development and the Transparency Imperative

Introduction
Introductory Section for the Financial Services Sector
Overview of Sustainability Reporting
The Purpose of a Sustainability Report
Orientation to the GRI Reporting Framework
Orientation to the GRI Guidelines
Applying the Guidelines
Part 1 Defining Report Content, Quality, and Boundary Guidance for Defining Report Content
Defining Report Content
Reporting Principles for Defining Quality
Guidance for Reporting Boundary Setting
Part 2 Standard Disclosures Strategy and Profile
1. Strategy and Analysis
2. Organizational Profile
3. Report Parameters
4. Governance, Commitments, and Engagement
5. Management Approach and Performance Indicators
Product and Service Impact
Economic
Environmental
Social:
Labor Practices and Decent Work
Human Rights
Society
Product Responsibility
General Reporting Notes
Data Gathering
Report Form and Frequency
Assurance
Glossary of Terms
G3 Guidelines/FS
Acknowledgements

Table des matières
Avant-propos
Introduction
Partie 1 Aperçu de la responsabilité sociale des entreprises
Partie 2 Mise en oeuvre de la responsabilité sociale des entreprises
Tâche 1 Effectuer une évaluation de la RSE
Tâche 2 Élaborer une stratégie de RSE
Tâche 3 Élaborer des engagements en matière de RSE
Tâche 4 Mettre en oeuvre les engagements en matière de RSE
Tâche 5 Vérifier les progrès et en faire rapport
Tâche 6 Évaluer et améliorer
Partie 3 L’importance de l’implication des parties prenantes
Tâche 1 Dresser la liste des parties prenantes
Tâche 2 Comprendre les raisons de l’implication
des parties prenantes
Tâche 3 Planifier le processus d’implication
Tâche 4 Amorcer le dialogue
Tâche 5 Maintenir le dialogue et respecter les engagements
Lectures supplémentaires
Annexe 1 Groupe consultatif multilatéral externe d’experts en RSE
Annexe 2 Organisations axées sur la responsabilité sociale des entreprises
Annexe 3 Instruments internationaux importants en matière de RSE
Annexe 4 Initiatives de normalisation et codes non gouvernementaux liés à la RSE

Mesure de la performance sociale : de quoi s’agit-il ?

Il existe une littérature abondante en matière de performance sociale (1), on parle également tantôt d'« audit social », tantôt de « scoring social », ou d'« indicateurs de performance ». Parfois on évoque également l’« étude de l'impact social de l'action », étude qui doit alors, d'un point de vue méthodologique, permettre une comparaison entre la manière dont la situation évolue dans le temps pour les personnes bénéficiaires du service, d’une part, et pour les personnes n'ayant pas pu bénéficier du dispositif, d’autre part.

Notre propos n'est pas ici d'exposer de manière académique les différentes approches de « performance sociale », mais de fournir au lecteur une présentation claire et faisant largement l'unanimité auprès des principaux acteurs internationaux préoccupés par cette thématique. Nous pensons ici à la Social Performance Task Force (2) ainsi qu'à CERISE (3), qui regroupent tous deux un nombre significatif de parties prenantes déterminées à définir, diffuser et promouvoir l'usage des outils de reporting de performance sociale tels qu'ils les ont développés et testés auprès de nombreuses institutions.

Selon la Social Performance Task Force (SPTF) donc, qui peut être considérée, au niveau mondial, comme la principale organisation de coordination des efforts de recherche à ce sujet dans le secteur de la microfinance, « la performance sociale est la mise en pratique efficace de la mission sociale d’une institution en accord avec des valeurs sociales acceptées ». La performance sociale fait référence à la mise en œuvre de la responsabilité sociale et de l’engagement social d’une organisation et est à la fois relatif (concrétisation de la mission spécifique de l’institution) et générique (contribution à la promotion de valeurs sociales reconnues par tous) (4).

« Mission sociale » et « valeurs sociales » sont tous deux des concepts relatifs. Buts, objectifs ou idéaux, ces concepts permettent aux individus ou aux institutions de se situer, de juger de leurs actes ou d'être jugés. Toutefois, pour sortir de cette indétermination, la SPTF a récemment défini ce qu’elle entend par « valeurs sociales acceptées » dans le secteur de la microfinance.

• Proposer durablement un accès croissant aux services financiers des personnes les plus pauvres et/ou sévèrement exclues ;
• Améliorer la qualité et la pertinence des services financiers offerts aux clients visés grâce à une évaluation systématique de leurs besoins spécifiques ;
• Proposer des services financiers de façon efficace et efficiente, pour pouvoir réduire les frais et fixer des taux d’intérêt équitables sur les prêts et les dépôts d’argent ;
• Améliorer la situation des clients de la microfinance, de leur famille et de leur communauté (amélioration du capital social, des liens sociaux, augmentation des actifs et des revenus...) ;
• Réduire la vulnérabilité des clients (en évitant tout effet secondaire possible du microcrédit, tel le surendettement...) ;
• Améliorer la responsabilité sociale de l'institution de microfinance envers ses employés, ses clients, et les communautés.

Mesurer la performance sociale : à quoi ça sert ?

Comme dirait Brian Trelsad (Acumen Fund), « Nous souhaitons que nos investissements soutiennent les initiatives les plus efficaces pour résoudre les problèmes, pas celles qui racontent les plus belles histoires » (5).

À elle seule, cette formule résume bien l'esprit qui anime les promoteurs d'une formalisation de la performance sociale. À ce jour, il est communément admis, tant dans le chef d'investisseurs que de donateurs, que l'investissement dans la microfinance ne produit pas automatiquement une plus-value sociale. Afin qu'ils puissent s'assurer que les investissements débouchent bien sur une telle plus-value, il est indispensable de disposer d'informations objectives, pertinentes et fiables pour en étayer le bien-fondé et la qualité.

Parmi les retombées positives de la mesure de la performance sociale, on citera notamment le fait de :

• Permettre la prise de décisions prudentes d'investissements : qui souligne et illustre tant la situation financière que ses relations avec la poursuite de la mission sociale ;
• Investir sur la base de la performance réelle : sur la base de données tangibles, et pas uniquement sur la base d'un discours qui ne serait pas solidement étayé ;
• Pouvoir adhérer à la mission sociale : grâce à la performance sociale, l'investisseur peut jauger la manière dont les progrès sociaux évoluent en regard de leur propre stratégie d'investissement et de politique sociale ;
• Apprécier la relation avec la clientèle locale : la manière dont la clientèle locale est servie, mais aussi dont elle rembourse et dont elle se fidélise sont des éléments essentiels à la vie et au développement de l'institution, et donc aussi essentiels aux yeux des investisseurs ou donateurs qui y ont investi. Sans une politique appropriée de reporting, qui intègre la mesure et le monitoring de la clientèle, cette information ne leur serait pas directement accessible ;
• Obtenir un avantage comparatif en matière de collecte de fonds : tant pour les investisseurs que pour les donateurs, la transparence, le reporting financier et la qualité sociale des activités qui peuvent être fournies aux parties prenantes sont des arguments supplémentaires et favorables à la collecte de fonds ;
• Consolider, voire pérenniser la relation entre l'institution de Microfinance (IMF) et l'investisseur ou le donateur : l'excellente compréhension de la réalité de l'IMF (mission, services développés, objectifs sociaux…) par ces derniers peut être la base de la consolidation d'un partenariat sur le long terme, fondé sur la confiance et la loyauté.

Les multiples dimensions de la performance sociale... en questions ?

Afin de rendre concret ce qui jusqu'ici est resté de l'ordre du concept, nous allons à présent illustrer comment chacune des dimensions de la performance sociale peut donner lieu à la collecte de données objectives et tangibles. Ces dernières sont extraites d'un outil (6) disponible en ligne, développé et déjà utilisé par de nombreux opérateurs de microfinance.

La sélection présentée ci-après se veut avant tout illustrative :

Dimension 1 – Mission

Mission et objectifs sociaux : en plus de l'énoncé de la mission, il est demandé de spécifier le niveau de pauvreté du public visé par l'IMF (niveau de revenu), de sélectionner les publics prioritaires de l'IMF dans une liste (minorités, jeunes, femmes, ruraux...), de préciser la taille des structures soutenues (micro/petite/moyenne/grande entreprise) et les objectifs sociaux poursuivis (réduction de la pauvreté, création d'emploi, accès à la santé...).
Si des services non financiers existent, seront stipulés le nombre et le type de bénéficiaires par service proposé ; le type et le nombre d'emplois créés, en équivalent temps plein. La fréquentation scolaire des enfants est aussi étudiée en détail pour les IMF de certains pays.
Gouvernance : il est demandé de spécifier les responsabilités et les conditions de service des administrateurs. Sont-elles réglementées? Quelle est la composition du conseil d'administration (représentants : ONG, gouvernement, financiers, communautés locales...)? Les bénéficiaires des services sont-ils représentés? Si oui, comment ? Qu’est-ce qui est mis en oeuvre pour former les administrateurs à la gestion de la performance sociale ?
Portée géographique : description de la distribution géographique de la clientèle (zone rurale ou urbaine / zone non servie par autre IMF ou banques /...).
Accessibilité pour les femmes / pour les groupes cibles : nombre et part des clientes (autre groupe cible) pour des prêts individuels ou des prêts en groupe sur l'offre totale.

Dimension 2 - Stratégies et systèmes

Gamme des services proposés (financiers et non financiers) : description par type de produits financiers (crédit, épargne, assurance, paiements et transactions...) et non financiers (services d'entreprises, éducation des adultes, services de santé, émancipation des femmes...).
Formation du personnel à la performance sociale et évaluation : quels sont les membres du personnel qui sont concernés par ce type de formation ? Quelle formation reçoivent-ils ? Afin de réduire quel type de difficultés? Comment les objectifs sont-ils atteints ? En quoi le personnel est-il incité à améliorer la performance?
Étude de marché de la clientèle : description des stratégies mises en place pour connaître les besoins des clients et des clients potentiels et description de la fréquence à laquelle ces stratégies sont appliquées.
Mesure de la fidélité de la clientèle et du taux de perte : évolution du nombre net de clients, entrants et sortants. Vérification de l’existence d'une collecte de feedback sur les clients sortants. Ou sur des évènements qui expliqueraient des départs.
Évaluation de la pauvreté : la pauvreté est-elle estimée ? Choix de l'approche et critère (seuil de pauvreté / autre référence...)? Y a-t-il un suivi de la situation des clients ? Si oui, de quel type ?

Dimension 3 – Politique et conformité

Responsabilité sociale envers les clients : sélection, parmi des listes prédéfinies, des actions mises en place pour limiter le surendettement des clients, mettre à disposition des informations transparentes (prix...), recouvrer les créances de manière appropriée, résoudre les relations litigieuses, protéger les données sensibles...
Coût des services aux clients : comment le taux d'intérêt est-il formulé? Quel est le TAEG ? L'IMF connaît-elle l'endettement crédit global de ses clients ?...
Responsabilité sociale envers le personnel : sélection dans une liste des pratiques de gestion du personnel en faveur de la transparence, de l'égalité... Description des politiques mises en oeuvre en matière de personnel (mobilité, maternité, égalité des chances...). Description de la méthode utilisée pour connaître la satisfaction du personnel. Données relatives au taux de rotation...
Responsabilité sociale envers la communauté : existe-t-il une telle responsabilité ? Formelle / informelle ? Quels éléments (à choisir dans une liste) y sont inclus ? Brève description du dispositif.
Responsabilité sociale envers l'environnement : existe-t-il une telle responsabilité ? Formelle / informelle ? Quels éléments (à choisir dans une liste) y sont inclus ? Brève description du dispositif, que ce soit pour les mesures destinées aux clients ou celles liées à la gestion même de l'IMF.

Auto-évaluation sur une base commune

Tel qu'il a été conçu, le rapport de performance sociale présenté est intéressant à plus d'un titre. Si l'on se place du point de vue de l'institution de microcrédit, on soulignera les qualités suivantes :
Pratique et opérationnel

• il est synthétique ;
• il comporte un grand nombre de questions fermées et propose de nombreuses réponses en choix multiple ;
• une partie des informations ne doit être collectée qu’une seule fois ;

Mis en oeuvre par l'IMF

• ce rapport est un rapport d'auto-évaluation : il ne nécessite pas d'intervention extérieure ou de prestation coûteuse par un bureau spécialisé indépendant ;
• une partie des informations collectées se trouvent généralement collectées dans certains documents de reporting ou de gestion de l'IMF.

Critères objectivés

• l'intérêt du cadre proposé est une objectivation des critères / des valeurs et leur traduction en éléments concrets, comparables. Les questions / réponses qualitatives, certes présentes et nécessaires, n'occupent qu'une place complémentaire ;

Cette approche n'est toutefois pas la panacée. Il est donc utile de garder à l'esprit ce que cet outil ne permet pas, à savoir principalement :

• une appréciation externe et 100 % objective ;
• une étude d'impact, comparant la situation des bénéficiaires à celle de personnes n'ayant pas eu accès au dispositif.

Conclusion

Il nous paraît évident qu'une professionnalisation et amélioration de la mesure de la performance sociale des institutions de microfinance (IMF) constitue une bonne pratique.
Les bénéfices d'une telle évolution se feront sentir tant au niveau des investisseurs, des clients, des travailleurs du secteur et des pouvoirs publics... que de l'IMF elle-même. En revanche, il nous paraît également réaliste – nous ne voulons pas tomber dans l'angélisme – que cette évolution rencontre des résistances et soulève des craintes dans le chef des opérateurs de terrain.
Afin de mieux comprendre la perception du secteur sur cet outil et de tirer des enseignements en matière d'opportunité et/ou de résistance quant à leur mise en place, nous mettons en oeuvre une enquête auprès d'une vingtaine d'opérateurs européens. Les résultats de cette enquête feront l'objet d'une future analyse, dans le courant du premier trimestre de 2010.

Olivier Jérusalmy
décembre 2009

1. Voir notre sélection bibliographique en fin d'article
2. http://www.sptf.info/
3. http://www.cerise-microfinance.org/spip.php?page=sommaire&id_rubrique=1
4.Audran (2009)
5.Traduction libre de la citation anglaise suivante « We want our investments to go to the best problem solvers, not the best storytellers ».
6. http://www.themix.org/standards/sp-reports

Bibliographie

Adele Atkinson (2008) Evidence of Impact: An overview of financial education evaluations, prepared by the Personal Finance Research Centre - University of Bristol for the Financial Services Authority

Jérôme Audran, (2009) Définition des concepts de responsabilité, performance, plus-value et transparence sociales en microfinance, BIM n°10 http://microfinancement.cirad.fr/fr/news/bim/Bim-2009/BIM-09-02-10.pdf

Mary Clark, Rolf Sartorius, (2004) Monitoring & Evaluation: Some Tools, Methods & Approaches, The World bank - Operations Evaluation Department – Knoledge programs and Evaluation Capacity development group, Washington

Dean Karlan, Nathanael Goldberg, (2007) Impact Evaluation for Microfinance: review of Methodological Issues, The World Bank – Poverty Reduction and Economic Management « Doing Impact Evaluation » n°7, November, Washington

Portail Microfinance (2008), Impact et performances sociales – dossiers thématiques, version web - http://www.lamicrofinance.org/resource_centers/impactperf/

Imp-Act Consortium, (2008), Putting the 'social' into performance management: State of practice, November - http://www2.ids.ac.uk/impact/

The Rockefeller Foundation, The Goldman Sachs Foundation, (2003) Social Impact Assessment A Discussion Among Grantmakers, March 36, NewYork City

European Microfinance Platform (2008) The role of Investors in Promoting Social Performance in Microfinance, European Dialogue n°1, June

En Inde comme en Belgique, des paysans se suicident parce qu’ils sont surendettés. D’autres se mettent en marche, pour revendiquer leurs droits fondamentaux.

Au nord et au sud, les défis agricoles et alimentaires sont d’ampleurs bien différentes et les solutions à préconiser aussi. Tout le monde conçoit que certains Etats comme ceux du Golfe, ne pourront jamais être autosuffisants. Ce qui fâche, c’est que les agriculteurs ont perdu la maîtrise de leur production : les uns parce qu’ils ont été chassés de leurs terres, les autres parce qu’ils sont devenus des livreurs de matières premières, soumis à la concurrence du marché international. Les agriculteurs n’ont pas trente six moyens pour reprendre leur destin en main. En voici tout de même quelques uns !

Sans terres et sans frontières

Les organisations de paysans sans terre font parler d'elles depuis de nombreuses années en Amérique latine. Il existe en Inde un mouvement similaire, Ekta Parishad, animé par le charismatique P.V. Rajabopal. Ekta Parishad organise des actions non violentes comme la grande marche Janadesh de Gwalior à Delhi (350 km) qui a rallié, en octobre 2007, 25 000 paysans manifestant pour leur droit à la terre. Dans la foulée, des milliers de paysans ont reçu le titre de propriété qu'ils attendaient depuis des années, de nombreux litiges concernant la terre ont été résolus ou suspendus, mais il reste encore beaucoup à faire. La sécheresse de 2009 rend la situation encore plus critique, dans un pays où 70 % de la population est encore rurale. Le taux de suicide parmi les paysans n'y a jamais été aussi élevé. C'est pourquoi la mobilisation se poursuit en vue d'une nouvelle grande marche sur Delhi, en octobre 2012, avec 100 000 personnes attendues. Tout en préparant cette mobilisation en Inde, Ekta Parishad entretient des contacts internationaux avec des organisations paysannes de divers continents.

Les paysans luttent pour leur terre !

Depuis la crise alimentaire et la flambée des prix de 2007-2008, la terre est redevenue l'objet de toutes les convoitises.

Au Qatar par exemple, seul 1 % des terres est arable. Conscient de la vulnérabilité de son État, fortement dépendant des importations, l'émir du Qatar a rencontré, en novembre 2008, le Président du Kenya pour obtenir un bail sur 40 469 hectares de terres dans le delta du Tana, afin d'y pratiquer l’horticulture et d'en exporter les produits vers le Qatar.

La rivière Tana est la plus grande rivière du Kenya et la zone agricole adjacente est l’une des plus fertiles du pays. La population vivant dans cette région représente 200 000 personnes. Celles-ci vivent de l’agriculture, de l’élevage ou de la pêche. FIAN International, l’ONG de défense du droit à l’alimentation, les a rencontrées dans le but de les aider à revendiquer leurs droits sur leur terre, ressource indispensable pour leur garantir une alimentation adéquate.

La majorité des communautés vivant dans la région n’ont pas de titre de propriété au sens légal du terme. Elles jouissent d’un droit coutumier d'utilisation de terres, qu’elles occupent souvent depuis plusieurs générations. Malgré cela, l’État kenyan les considère comme des « squatteurs ». Cette situation les rend vulnérables et leur droit à l’alimentation s’en voit menacé.

Le Kenya a signé le Pacte international, qui reconnaît le droit à l’alimentation comme un droit humain fondamental, et est légalement tenu de respecter, protéger et garantir celui-ci. Les communautés locales, appuyées par FIAN, rappellent aujourd’hui à l’État kenyan ses obligations internationales et nationales pour l’obliger à respecter les droits des paysans vivant sur les terres louées au Qatar.

Si malgré les actions de plaidoyer de FIAN vis-à-vis du gouvernement du Qatar et du Kenya, les communautés locales ne se voient pas garantir leur droit à l’alimentation, FIAN lancera une campagne de lettres et fera connaître ce cas de violation. Aucun président, aucun gouvernement n’aime être montré du doigt et accusé de violer les droits humains ! Plus il y a de pression, plus les succès sont rapides et effectifs, c’est pourquoi les sections de FIAN, tant au Nord qu’au Sud, sensibilisent et informent les gens quant à leurs droits et à leur pouvoir de pression.

Campagne Face it act now