Les organisations à mission sociale ont un rôle fondamental dans notre société. Mais la concurrence est rude, et ces structures doivent être en capacité de démontrer leur impact social. Or, on s'accorde aujourd'hui à penser que les évaluations d'impact sont fructueuses lorsqu'elles sont éclairées par la théorie du changement. Qu'est-ce que la théorie du changement ? Comment les organisations sociales peuvent-elles construire cet outil ?

A une période où les États doivent faire face à de grands déficits budgétaires, conséquences d'une crise économique qui semble vouloir s'éterniser, les pouvoirs publics sont à la recherche de nouveaux modes de financement du secteur social. Ce besoin se fait notamment sentir dans des domaines comme la prise en charge des personnes précarisées, la gestion de la délinquance ou encore la santé, qui constituent un poste important dans les budgets des États.

Parallèlement, les nombreuses organisations sans but lucratif engagées dans la résolution des problèmes sociaux en fournissant des services aux populations défavorisées restent limitées dans leur action. Cela est dû principalement au manque de financements, qui sont en outre souvent réduits à du court terme. Les organismes sans but lucratif ont donc beaucoup de difficultés à accroître leurs financements afin de faire bénéficier leurs services au plus grand nombre.

C'est dans ce contexte de vaches maigres que nos voisins anglais ont développé le « Social impact bond » (ou SIB). Ce nouvel instrument financier, qu'on pourrait traduire par « obligation à impact social », se base sur un partenariat entre acteurs publics et privés. Ces acteurs investissent dans des programmes de prévention concernant des enjeux sociétaux bien déterminés.

La taxe carbone, toujours prête à faire la une des médias, est une idée un peu plus complexe que ce que l'on en dit publiquement, multiple par la diversité de ses caractéristiques et par les multiples acteurs de l'économie que cela concerne. Taxer les émissions de gaz polluant, ça semble logique - la pollution doit être freinée - mais comment le faire en générant le moins de troubles ?

Social performance management is commonly defined as "the effective translation of an institution's social goals into practice in line with accepted social values". This definition emphasizes that when implementing social assessment, it is necessary to look at the entire process, which must be anchored to the institution's mission, and systematically leads to changes in all aspects of the organization's day to day work, ultimately lifting its clients out of poverty. This process starts with the institution's mission, strategic objectives and social goals. The second step includes the assessment of whether the institution's internal systems and activities are appropriate and aligned with the achievement of its declared social objectives. The third step is about achieved outcome; are the clients improving their economic and social performance? The final step in the process is related to the impact-establishing causality between the program's participation and improvement in the client's condition. The process, indeed, has to be iterative. Information about the achieved outcome has to be used for decision making at all levels and functions within the organization, including management and Board of Directors.